Cet article fait partie d’une série sur la Recherche et Innovation Responsable (RRI).
Vous ne connaissez pas encore ce concept ? Consultez notre définition !
L’innovation responsable est par nature collaborative donc ouverte.
Au sein des entreprises, l’innovation ouverte peut encore rencontrer des freins propres à la conduite du changement ou résultant d’expériences non satisfaisantes, certaines entreprises commençant à éprouver des réticences vis-à-vis de l’open innovation.
Parmi les freins les plus forts on retrouve :
Un management de l’innovation dépassé, avec une innovation non transverse, sont les signes d’une culture de l’innovation qui n’a pas fait l’objet d’une réflexion stratégique poussée.
Les entreprises fonctionnent encore largement en silos (départements R&D, RSE, …) ce qui peut limiter l’action et l’ambition des projets. La peur de marcher sur les plates-bandes d’autres départements peut également paralyser l’action. L’émergence de “cellules d’innovation” ou des programmes d’intrapreneuriat, pour les organisations les plus avancées, ont aussi leurs limites : une fois le projet développé, comment le réintégrer au cœur de l’entreprise ?
Surtout, la collaboration est très peu mise en œuvre lors de programmes d’innovation classique et au final, ces démarches ne transforment pas assez rapidement la culture d’entreprise.
Au final, la culture de l’entreprise ne permet pas une approche de l’innovation nouvelle, encore moins ouverte.
La culture de l’entre soi au sein d’un département, ajouté au prisme sectoriel, aura tendance à uniformiser la vision de l’innovation au sein d’une entreprise. En effet, ce que chacun entend par “innovation” est bien souvent lié à une formation (ingénieur, designer, commercial, financier, marketing, etc.) et un parcours professionnel (plus on reste longtemps dans un secteur ou une entreprise, moins on est capable de penser “out of the box”).
En outre, la vision de l’innovation est différente selon l’entreprise, le secteur et la culture interne et c’est une conception de l’innovation principalement poussée par la technologie dominante, les tendances d’un secteur et par l’historique de l’entreprise.
En conséquences, les pratiques d’innovation ouverte se ressemblent souvent et se limitent, dans la grande majorité des cas, aux mêmes partenaires, que ce soient les laboratoires et instituts de recherches d’un côté, ou les startups de l’autre. Dans un secteur donné, tous les acteurs identifient plus ou moins toujours les mêmes partenaires et prennent les mêmes directions d’innovation. L’innovation n’est donc pas toujours suffisamment différenciante.
❓ Comment redonner à l’innovation son rôle de moteur de compétitivité, pour faire prendre de l’avance à un acteur ? Comment se nourrir en dehors de son secteur d’activité ? Qui sont les nouveaux acteurs de l’innovation ?
Il existe tout un panel d’acteurs d’innovation non identifiés comme tels par les entreprises : d’autres parties prenantes et d’autres experts, venant d’autres zones géographiques et d’autres secteurs que les partenaires habituels, des acteurs qui émettent des signaux faibles, qui sont en avance sur leur vision du monde et qui ne sont pas captés par les radars traditionnels de l’innovation.
Et c’est la diversité de points de vue (recherche, entrepreneuriat, société, associatif et philanthropique, commercial) qui suscite la créativité, moteur de l’innovation.
L’un des freins à tenter de nouvelles choses et lancer de nouveaux programmes d’innovation ouverte est que la plupart des grands groupes ont d’ores et déjà initié des programmes d’open innovation et sont déçus des résultats
→ Les programmes n’aboutissent pas toujours à des solutions (sauf dans le cadre de sujets de transformation digitale où il peut y avoir des lancements de produits / services ou des améliorations des process ou sur des challenges très spécifiques et “faciles” à résoudre et déployer)
→ Il n’y a pas de transformation profonde des pratiques (seules quelques personnes impliquées en interne sont montées en compétences)
→ La collaboration avec des startups ou experts n’est pas de la réelle collaboration (pas de travail d’équipes, pas d’échanges de bonnes pratiques d’un acteur vers l’autre), on reste dans une innovation par acquisition ou transfert
→ Les résultats ne sont pas toujours au rendez-vous, on obtient des POC (”proof of concept”), pas toujours réplicables ou industrialisables.
❓ Ces résultats décevants sont-ils inhérents à l’innovation ouverte ou sont-ils le fruit de programme non adaptés ?
Les enjeux liés à la décarbonation, l’éco-conception, l’économie circulaire sont des enjeux complexes qui reposent sur des innovations fondamentalement technologiques.
Or, pour y répondre, les entreprises s’en remettent à leurs équipes R&D d’une part, et à leurs équipes open innovation d’autre part, c’est-à-dire des équipes non formés aux enjeux climatiques, ni aux limites planétaires, ni au changement systémique et qui appliquent des méthodes classiques d’innovation – ouverte ou interne- sans intégrer d’expertises ni de critères d’innovation complémentaires.
Les équipes à la pointe de l’innovation travaillent donc de façon habituelle, avec des acteurs habituels, pour résoudre des problèmes nouveaux.
📣 La RRI est précisément une méthode d’innovation qui permet d’adresser les enjeux de transition en réconciliant les questions technologiques et scientifiques aux enjeux sociétaux et environnementaux
Souvent, dès que le terme “responsable” est prononcé, les dirigeants pensent RSE ou développement durable alors que l’innovation responsable est avant tout un outil d’innovation.
Les budgets qui doivent être alloués à l’innovation responsable sont des budgets d’innovation. Ils doivent être pensés à cette fin et suppose des investissements à la hauteur des ambitions stratégiques de l’entreprise.
En effet, une stratégie de RRI n’est pas un centre de coût, ça ne relève pas d’une stratégie de communication, de marketing, de relations publiques, de RSE ni d’une action philanthropique.
La RRI n’est pas une dépense mais un investissement stratégique. Il s’agit d’asseoir un avantage concurrentiel, de prendre un lead stratégique durable et d’engager ses équipes, en particulier les équipes R&D dans la transformation de leur entreprise.
De fait, si les besoins peuvent être identifiés au sein d’une organisation, d’un département ou d’une filiale, il est essentiel que la démarche RRI soit un engagement fort de la direction, voire des actionnaires : il est indispensable d’avoir une vision long-terme en accord avec l’évolution de la société et ses exigences.
Les entreprises sont prioritairement orientées par les résultats financiers, ce qui est compréhensible. En revanche, la vision court-terme des résultats les empêchent de percevoir les risques long-terme. Les crises d’approvisionnement en matières premières et les effets en cascade de 2021-2022 ont souligné un manque d’anticipation et une fragilité des organisations face à des chocs externes.
Cette absence de visibilité et d’anticipation s’explique en grande partie par le prisme sectoriel, la vision court terme et le manque d’interactions entre acteurs d’un même secteur ou hors secteur. Interagir différemment et en dehors de son secteur, avec des experts de toutes les régions du monde pourrait permettre de
→ Mieux anticiper certains risques
→ Ecouter les signaux faibles
→ Travailler à la résilience de l’entreprise
Il devient essentiel d’avoir une vision économique qui passe de la compétition à la “COOPétition” et faire de la collaboration une force.
🔑 Extrait du rapport de la Cour des Comptes – octobre 2021 qui souligne “la faiblesse des évaluations quantitatives des effets environnementaux [des projets financés dans le cadre des PIA]”
”Le bilan est décevant en matière automobile, le domaine de la propulsion, qui porte les enjeux principaux en matière de décarbonation des véhicules routiers, concentrant l’essentiel des difficultés rencontrées sur le volet automobile. Le bilan globalement décevant enregistré dans le secteur de la motorisation reflète tout d’abord les choix technologiques effectués par les constructeurs nationaux, dont certains ont été rendus obsolètes par les orientations politiques et les évolutions de marché en vue d’une fin accélérée de la vente des véhicules thermiques. Toutefois, ce bilan peut également s’expliquer par une réticence des principaux constructeurs et équipementiers français à s’engager dans des projetscollaboratifs sur les secteurs et les technologies les plus stratégiques pour leur activité, et pour lesquels les orientations divergeaient fortement. Le haut degré de concurrence entre constructeurs et équipementiers, qui distingue la filière automobile des industries ferroviaire ou navale en France, a constitué un frein fort à la recherche collaborative.”
Les changements sont profonds et complexes et il y a un manque d’expertises interne sur les sujets des limites planétaires.
Sur le volet acculturation, les ateliers de sensibilisation type fresque du climat, fresque sur l’économie circulaire, éco-conception, mix énergétique, sont de bons outils pour une première étape. Bien qu’essentiels, ces programmes restent insuffisants. Ces prises de conscience doivent se transformer dans les pratiques et process.
Les experts internes sont souvent du côté de la RSE et de l’éco-conception mais ils sont rares et sont rarement intégrés dans les process d’innovation en amont de la réflexion stratégique et marketing.
Il y a également un besoin de compétences sur la facilitation d’ateliers, la créativité, les outils de collaboration et la capacité à identifier, comprendre et parler à divers parties prenantes.
Il faut continuer ces actions de formation et de montée en compétences indispensables, auprès de tous les métiers de l’entreprise, incluant les dirigeants et passer à l’action.
Or, comme tout pédagogie, la meilleure façon d’apprendre c’est d’apprendre en faisant, en mode projet, notamment pour transformer et ancrer les nouvelles méthodes de travail.
C’est donc un travail de longue haleine dont il est question, qui doit s’inscrire dans le temps.
📣 Transformer les pratiques en profondeur, lancer des projets qui permettent aux équipes de collaborer de façon transverse en interne, et de façon intersectorielle ou interdisciplinaire avec l’externe, sont aujourd’hui impératifs. Il s’agit de renforcer l’agilité intellectuelle, la créativité et l’esprit de coopération pour améliorer la résilience et l’attractivité des entreprises.
Vous avez un besoin spécifique et souhaitez échanger avec notre équipe ?
Envoyez-nous un message et nous vous répondrons dans les 24h.
A bientôt !
