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Open innovation

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Open innovation - innovation ouverte

open innovation - innovation ouverte

Open innovation, innovation ouverte, de quoi parle-t-on ?

De nombreuses entreprises sont encore en phase de découverte de ce concept. Que recouvre-t-il ?

Vous voulez une définition de l’open innovation ?

Vous voulez comprendre les grands principes de l’innovation ouverte et découvrir de nouvelles pratiques ?

Vous souhaitez faire un benchmark des formats d’open innovation ?

Cette page est pour vous.

innovation ouverte : définition

L’innovation ouverte consiste pour un acteur professionnel à innover avec des acteurs externes à son organisation.

Les grandes entreprises industrielles pratiquent l’innovation ouverte depuis près de 50 ans, en développant des relations avec d’autres organisations, industriels ou instituts de recherche. Recherche partenariale, consortiums, chaire industrielle, groupe de travail, partenariats de co-développement de produits, valorisation de savoir-faire technique (licence de brevet ou de savoir-faire par exemple) sont autant de formats d’innovation ouverte que ce soit dans un sens (de l’organisation vers l’extérieur ou inside out) ou dans l’autre (outside in) en intégrant des parties prenantes externes à la R&D de l’organisation dans les développements de recherche.

Désormais très souvent qualifiée par son équivalent anglais d”open innovation’, concept théorisée seulement en 2003 par Henry Chesbrough, professeur à l’université de Berkeley, l’innovation ouverte est définie comme une innovation fondée sur le partage et la collaboration : l’innovation ouverte est l’utilisation intentionnelle de connaissances internes et externes pour accélérer, d’une part, l’innovation interne et, d’autre part, l’innovation externe pour découvrir de nouveaux marchés. L’idée de l’innovation ouverte interne est de sortir d’un modèle centralisé de l’innovation, en silo, pour développer une “culture de l’innovation” qui intègre tous les départements de l’entreprise. Tournée vers l’externe, l’innovation ouverte s’enrichit de parties prenantes externes pour identifier de nouveaux besoins, co-construire des produits et services ou pour simplement s’adapter à l’évolution du marché.

innovation ouverte : évolution

Longtemps réservée au secteur industriel et aux équipes R&D, l’innovation ouverte s’est accélérée, transcendée par la transformation numérique. Poussée par le mouvement startup, elle est sortie de sa sphère originelle “recherche et développement” pour être pratiquée par tous les secteurs et tous les métiers de l’entreprise, à commencer par les métiers et secteurs proches des consommateur.

La transformation numérique a en effet, depuis les années 2000, entrainé des risques de disruption accrus, fragilisant même les plus grandes entreprises. Les startups et leur nouvelle approche du marché, leur capacité à itérer, à adresser rapidement des besoins identifiés, leurs méthodes et outils de travail (méthodes agiles, lean startup, design thinking, growth hacking et marketing digital, réseaux sociaux…) ont secoué la façon dont les grandes entreprises pensaient leur innovation. Et qu’est-ce que l’innovation sinon l’adaptation au – voire l’anticipation du – marché ?

Cette révolution a forcé les grandes entreprises à repenser leur approche du marché, leurs pratiques d’innovation et leurs modes d’organisation. Les fonctions RH par exemple se sont emparées de l’innovation pour repenser les expériences collaborateurs, comme les équipes marketing ont facilité la collaboration avec leurs clients pour écouter davantage leurs besoins et attentes.

Depuis une quinzaine d’années, les organisations s’inspirent donc des startups pour opérer des conduites du changement, transformer leurs façons de travailler, monter en compétences et s’ouvrir à de nouvelles idées via l’innovation ouverte interne comme externe.

En conséquence, la plupart des sujets d’open innovation de ces dernières années étaient très orientés transformation numérique. Si l’innovation ouverte était portée par les métiers R&D et l’industrie dans les années 60-70, elle a glissé vers l’”innovation” plutôt que vers la “recherche”, et l’innovation des services et, de fait, elle a été adoptée en priorité par les activités les plus proches des consommateurs finaux, sous leur pression :

  • Côté métiers, les équipes marketing, communication et ressources humaines ont été touchées les premiers.
  • Côté secteurs, ce sont davantage les entreprises de la grande consommation, les boissons et produits alimentaires, la cosmétique et le luxe, les banques et assurances, ou encore les télécom, qui ont le plus initié ces transformations culturelles de leur organisation.

L’industrie aborde à son tour, avec plus ou moins de retard selon les secteurs, le virage numérique (industrie 4.0, IA et data, blockchain, IoT, etc.) or il convient, pour l’industrie comme pour toutes les entreprises, de sortir de la seule approche numérique ou servicielle pour renouer avec une innovation produit profonde, avec les équipes R&D (cf. infra).

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open innovation : objectifs

Traditionnellement, les industriels ont longtemps travaillé en mode “fermé”, c’est-à-dire en gardant leurs réflexions et le développement de leurs produits au cœur de leurs laboratoires, en protégeant leur savoir-faire, garant de leur compétitivité. Au XXème siècle, les grandes entreprises étaient en effet majoritairement fondées sur des développements industriels et techniques, et donc sur de la R&D, et les secrets de fabrication étaient au cœur de l’innovation.

Depuis les années 60-70, l’innovation ouverte est apparue comme une façon de développer des produits plus rapidement, de trouver des nouveaux relais de croissance, d’innover de façon moins risquée, en collaborant avec des acteurs extérieurs à l’entreprise.

A travers l’open innovation, l’entreprise vise ainsi à maintenir sa compétitivité, comme tout démarche d’innovation, en allant plus vite, et en ayant une vision enrichie :

  • Trouver de nouvelles idées et de nouvelles solutions
  • Identifier de nouvelles opportunités de croissance
  • Accélérer et transformer ses process d’innovation
  • Réduire les risques d’investissement et les coûts de développement
  • Trouver de nouveaux partenaires d’innovation : chercheurs, startups, autres entreprises
  • Changer de modèle économique
  • Intégrer les besoins et les demandes des consommateurs finaux
  • Co-créer des produits ou services
  • Transformer la culture d’entreprise et engager ses collaborateurs
  • Monter en compétences sur des nouveaux sujets
  • Attirer de nouveaux talents
  • Communiquer et avoir une image positive

Pour schématiser, l’innovation ouverte comprend deux objectifs principaux :

  • L’accélération et la co-création de l’innovation : Après des décennies à faire du “push” (on décide d’un produit en mode descendant, on le fabrique et on le vend), les grandes entreprises se sont rendu compte qu’il y avait du bon à écouter le marché plus directement, ainsi que les collaborateurs les plus proches des clients et fournisseurs. En effet, les temps de développement des produits étaient et restent encore souvent très longs par rapport à une évolution constante des usages, attentes et contraintes du marché. Une évolution continue qui s’accélère avec la convergence de transformations : transformation numérique, transition écologique, évolutions géopolitiques, crises économiques, etc.

    La plupart des marchés étant volatiles, incertains, complexes et ambigus, de nombreux cas d’innovations ratées soulignent l’importance d’accélérer ses process et de tester la validité d’une idée, rapidement et ce, tout au long du process d’innovation :

    • Entre l’idéation et la mise sur le marché d’une innovation, des changements majeurs peuvent survenir, un acteur de type “game changer” ou un cygne noir, un scandale qui entraine un durcissement règlementaire ou un boycott des consommateurs, peuvent conduire à des innovations mortes-nées.
    • Une mauvaise idée de départ n’a jamais été contestée parce que l’ensemble des décideurs associés à son développement sont formatés par les mêmes schémas de pensée ou la culture d’entreprise, il faut attendre la confrontation avec la mise sur le marché pour s’en rendre compte et l’acceptabilité côté utilisateur final n’est pas toujours au rendez-vous.
    • Plus simplement, une bonne idée n’a pas forcément un marché à adresser, ou pas encore, tout comme la proposition de valeur peut ne pas être claire ou n’a pas été testée suffisamment pour être comprise.
    • Enfin, il est possible de développer une bonne idée en ratant la partie expérience utilisateur qui en bloquera son acceptation.

L’objectif de l’innovation ouverte est de sortir d’un modèle descendant et sortant, pour aller vers une approche pensée pour – et co-créée avec – les utilisateurs, clients, partenaires de la chaine de valeur, usagers, ou bénéficiaires.

Accélérer et co-créer l’innovation, c’est une façon de gérer les risques d’investissement de l’innovation.

Il est pour cela indispensable d’adopter des process plus agiles, de “désiloter” les organisations, de fluidifier la communication des idées et d’améliorer la réactivité des équipes au marché. Les grandes organisations sont en effet naturellement frappées de l’inertie liée à leurs process structurants (hiérarchie, chaine de décisions, validation des idées, évaluation des risques, etc.). C’est pourquoi l’innovation ouverte suppose également, voire avant tout, un changement culturel.

  • L’acculturation : Le principal frein à l’innovation est surtout culturel. Le changement doit être porté par le plus grand nombre, à chaque niveau de l’entreprise. Il doit être décidé et soutenu par toutes les directions, à commencer par le sommet, et être incarné par un nombre certain de collaborateurs à tous les niveaux. Pour désiloter l’innovation et susciter cette culture de l’innovation, de nombreuses organisations privées comme publiques ont ainsi mis en place des programmes d’intrapreneuriat (cf. infra). Ces initiatives sont souvent portées par les équipes RH et/ou par des équipes dédiées, souvent réduites (parfois une seule personne), c’est l’équipe “innovation” (parfois “innovation digitale” ou “open innovation”). Ces équipes ont parfois en charge la création d’un “lab inno” (laboratoire d’innovation) qu’elles animent et qui portera les programmes d’acculturation.

    L’objectif est à la fois de former le maximum de collaborateurs pour atteindre un seuil critique qui permettra à l’organisation de devenir structurellement innovante, voire une véritable entreprise apprenante.

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Open innovation : guide pratique des formats

Il existe beaucoup de formats d’open innovation avec des dénominations variées.

Dans sa conception moderne, l’open innovation concerne soit des formats de conduite du changement, soit les relations grande organisation – startups.

Nous ne reviendrons pas sur les formats classiques de recherche collaborative, de recherche partenariale ou de consortiums, bien connus des industriels pour nous concentrer, pour les besoins de cette page glossaire, sur les nouvelles formes d’innovation ouverte.

L’open innovation dans l’industrie (santé, automobile, énergie) s’est plutôt concentrée sur les formats d’acquisition et les relations avec les startups, qui ne sont pas des formats très collaboratifs ni transformatifs (cf. infra, limites et freins de l’innovation ouverte).

La liste suivante n’est pas exhaustive mais présente les dispositifs les plus courants qui sont opérés en direct par les entreprises ou via des intermédiaires d’innovation ouverte (studio d’innovation, plateforme, autres spécialistes…).

A. Les formats d’open innovation dont les objectifs sont plutôt orientés communication, marque employeur, acculturation et veille sectorielle

Objectifs

  • Réfléchir collaborativement à des idées
  • Communiquer et se positionner sur un sujet pour l’organisation sponsor
  • Attirer les talents dans son équipe (outil d’attractivité RH / marque employeur)
  • Engager les collaborateurs dans le cas d’un format interne
  • Former et acculturer les collaborateurs
  • Lancer des solutions à impact, lorsque porté par une ONG (ex. Hack the crisis)
  • Faire monter en compétences les étudiants (hackathon interne ou d’école)
  • Identifier des solutions existantes
  • Réaliser un sourcing de startups sur un sujet donné
  • Identifier de nouveaux partenaires

Cibles

  • Ecoles et étudiants
  • Développeurs
  • Designers
  • Start-up innovantes
  • Curieux
  • Equipes innovation de l’organisation sponsor
  • Collaborateurs 

Formats

  • Créathon : événement d’idéation ponctuel d’une journée, autour d’une problématique, pour imaginer des solutions de façon créative et collaborative. Ce format se conclut par une série de pitchs à la fin de la journée devant un jury d’experts pour alimenter la réflexion sur les idées retenues et leur approche. Il n’inclut généralement pas d’accompagnement des projets ayant émergé.

  • Hackathon / Bootcamp : événement en mode challenge qui visait initialement à réunir des développeurs bénévoles pendant une période de temps donnée (1 à 3 jours) afin de travailler par groupes collaboratifs sur des projets supposant de la programmation informatique (créer une application mobile, un site web, une plateforme, un service numérique, IoT,…).

    Format étendu à d’autres participants que les développeurs, tout en conservant l’objectif de produire un minimum viable product (MVP) via prototypage rapide (outils no code ou low code), qui est plutôt une maquette améliorée.

    Le format Hackathon est limité à quelques jours, le format Bootcamp peut se dérouler sur 1 semaine à 15 jours. Ils sont fortement utilisés par les écoles lors de l’intégration des étudiants pour les faire monter en compétences sur des outils et méthodes de startups, de créativité comme sur des outils pédagogiques (design thinking, la controverse, …).

    Différentes étapes incluant des pauses ; des séances de coaching (designer, tech, mentors business..) et souvent les étapes d’un design sprint, peut également inclure des outils visuels pour challenger l’idée à chaque étape (business model canvas, SWOT, business plan, création de contenu de pitch, etc.) ainsi que des conseils de growth marketing pour tester une proposition de valeur (landing page, visuels réseaux sociaux, campagnes…). Divers outils low code ou de Fab lab permettent de prototyper rapidement le **livrable. Le format se clôture par une session de pitch devant un jury et n’inclut pas ou rarement l’accompagnement des projets ayant émergé.

  • Challenge / Prix : dispositif autour d’un appel à contribution, à la demande d’une entreprise, d’un institut de recherche, d’une fondation, ONG ou d’une collectivité sur un sujet stratégique, avec à la clé l’octroi de prix financiers ou d’un mécénat de compétences pour les projets lauréats.

    Le dispositif peut s’étaler de 3 à 12 mois, il commence par un appel à candidatures, un sourcing de 2 à 3 mois, une phase de sélection et l’annonce des lauréats, et lorsque c’est prévu, d’une phase d’accompagnement de type mécénat de compétences. Ce format est à cheval entre un objectif de communication et une envie d’identifier de nouvelles solutions. C’est dans le suivi de projets – rarement structuré – que peut se transformer l’intention en résultats. L’intention initiale, à l’origine du challenge, est fondamentale.

B. Les formats d’open innovation qui visent plus directement à stimuler l’innovation

Objectifs

  • Lancer de nouveaux produits et services
  • Assurer un travail de veille et de prospective
  • Acculturer et former les équipes en interne

Cibles

  • Startups (open innovation externe)
  • Collaborateurs (open innovation interne)

Formats

  • Accélération de l’innovation / sourcing de startups
    • Via appel à projets / challenges (cf. supra) : l’objectif est d’identifier les startups portant des innovations liées à un secteur d’activité ou une thématique spécifique. Les résultats du sourcing sont variables : récompenses, incubation ou accélération.
    • Via incubation / accélération interne : programme d’accompagnement limité dans le temps pour permettre aux startups identifiées lors de sourcing – ou d’autre méthodes de veille et de cartographie – de nouer des relations avec les business units ou de développer leur idée avant de valider un intérêt plus formel (prise de participation ou joint venture par exemple, via l’activité d’investissement corporate / croissance externe.

Les équipes d’open innovation  font souvent office de service interne au groupe : veille, dispatcher d’innovation en mode push (ils identifient des solutions et les proposent aux équipes) ou en mode pull (les métiers leur font remonter des besoins, à charge pour eux d’aller trouver des solutions en externes).

Plus ou moins organisées, ces démarches peuvent inclure des process léger à très structurés, incluant l’évaluation de l’innovation, la définition d’objectifs et de critères de réussite et des process de validation bien définis.

Ces équipes open innovation internes peuvent également avoir en charge l’animation de l’innovation en interne via l’acculturation.

A noter qu’une tendance récente propose de “l’excubation” de startups, soit la création et le lancement de startups au profit de grands groupes, menée par des cabinets externes. Nous n’avons pas considéré cet axe comme de l’innovation ouverte au sens où il n’y a pas d’échanges entre les équipes internes et la startup en création, a priori.

  • Acculturation : Ces démarches peuvent être animées par une équipe innovation interne ou gérées par des acteurs externes (conseil en innovation, studio d’innovation, etc.).
    • Laboratoire d’innovation : mise en place d’une équipe d’innovation dédiée, en charge d’animer un lieu (interne ou externe à l’entreprise), afin de former progressivement l’ensemble des collaborateurs aux tendances du secteur (formations, veille, prospective, événements inspirants, voyages apprenants, pitch de startups…) ainsi qu’aux innovations techniques (IA, blockchain, VR/AR, 3D print, IoT, …) ou outils et méthodes de startups, de créativité ou du numérique (code, marketing digital, méthodes agiles, design thinking, etc.). 

    • Programme d’intrapreneuriat (appelés aussi programmes ambassadeurs ou ‘corporate hackers’): initié par les RH ou l’équipe innovation, il s’agit la plupart du temps de :

      • Faire un appel à idées interne
      • Organiser une première sélection
      • Permettre un accompagnement aux collaborateurs lauréats, variables dans le temps (3 à 12 mois par exemple) afin de les former à l’intrapreneuriat en mode projet et de les aider à formaliser leur idée.
      • Ils ont souvent un “sponsor” interne, qui doit les aider à identifier les bons points de contact en interne, ils peuvent être accompagnés par des coachs externes ou par l’équipe innovation, selon les formules en place dans l’entreprise et sont également formés aux méthodologies de créativité liées à l’open innovation (cf. supra, méthodes agiles, outils de visualisation, prototypage rapide, etc.)
      • Une sélection finale a lieu devant les membres du COMEX ou CODIR bien souvent, avec une séance de pitch et un événement. Le suivi des projets peut inclure un nouvel accompagnement, le détachement à temps plein ou partiel des collaborateurs pour continuer le développement de leur projet. Les projets peuvent être incubés en interne, via ou avec l’aide d’une structure tierce (studio d’innovation). Ces projets peuvent donner lieu in fine au lancement de nouveau produits ou services.

La plupart de ces formats peuvent être réalisés en présentiel ou en 100% distanciel.

A noter des exceptions et  des formats hybrides, comme par exemple des formules de type inter-entreprises, orientées innovation durable et nouveaux modèles économiques ou autres programmes internes, variables selon les entreprises.  Dans tous les cas, il s’agit d’identifier les besoins de l’organisation et de mettre en place le format le plus adapté à celle-ci.

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open innovation : limites & freins

Si l’acculturation des équipes et des collaborateurs est un impératif – en attendant que les nouvelles générations arrivent plus massivement formées à ces compétences et cet état d’esprit – c’est également un élément d’attractivité important qui permet, sans aucun doute, de transformer progressivement la culture de l’entreprise.

Cependant, les grandes organisations qui ont mis en place assez tôt ces dispositifs en reviennent quelque peu et font état de certaines limites.

La formation et ces programmes sont nécessaires mais ne suffisent pas car l’innovation, qu’elle soit tournée vers l’interne ou l’externe, n’a pas encore totalement transformé les organisations. Pourquoi ?

Les limites de l’innovation ouverte interne :

  • Très souvent, elle reste concentrée au sein d’une petite équipe. Les collaborateurs formés retournent ensuite au sein de leur département et ne mettent pas en pratique leurs acquis, faute de projets. Or la meilleure pédagogie reste “apprendre en faisant”. Les limites de l’innovation enseignée est celle de toute pédagogie : si elle n’est pas mise en œuvre et pratiquée de façon continue, l’ancrage est faible.
  • Elle reste interne et ne permet pas des échanges constants avec des acteurs externes.
  • Elle reste très peu “transformative” : les pratiques de travail ne changent pas fondamentalement et les process de management peinent à intégrer l’état d’esprit propre à l’innovation (prise de risque, itération, réduction des réunions, rapidité de décision, gestion à court terme en mode projet et orientée résultats, etc.).

Les limites de l’innovation ouverte externe :

  • Les relations avec les startups restent des relations contractuelles, transactionnelles et rarement collaboratives. L’innovation reste à l’extérieur et les relations ne conduisent pas à une modification des pratiques d’innovation internes.

    Lors de challenge ou de hackathon externes, les équipes internes sont souvent peu mobilisées dans la durée, voire peu impliquées hormis l’équipe en charge de la gestion de projet du challenge.

    Côté startups, des désillusions également car le temps de réaction des grands groupes et le financement seul ne répondent pas à leurs besoins de développement et pour les startups non retenues, beaucoup de temps pour aucun retour direct.

    La difficulté de faire travailler grands groupes et startups concrètement conduit également à douter de l’efficacité de tels dispositifs. La raison est simple : les intérêts des parties en présence ne sont pas toujours alignés.

  • L’innovation ouverte reste très bilatérale : grands groupes ET startups ; grands groupes ET chercheurs ; grands groupes ET organisations non gouvernementale.

    Or, de plus en plus de littérature scientifique comme certains travaux menés par la Commission Européenne dans la cadre d’Horizon 2020 et Horizon Europe portent sur les méthodes d’innovation collaborative et soulignent l’importance de l’intelligence créative collaborative (diversité de profils, d’acteurs, de nationalité et d’expertises) et la nécessité de pratiques de co-création entre acteurs de la science (recherche publique et privée) et représentations de la société civile, par exemple.

Globalement, interne comme externe, l’innovation ouverte reste encore trop lente par rapport aux impératifs d’adaptation que nous imposent les crises économiques, sanitaires et de transition :

  • Les programmes ont un caractère épisodique, et ne s’inscrivent pas dans le temps donc ne donnent pas lieu à des transformations profondes ou des projets concrets,
  • Les programmes qui prévoient un suivi de projets, parfois allant jusqu’à 12-18 mois,  concernent majoritairement la formalisation d’une idée en un projet plus structuré, qui peut parfois aboutir au lancement d’un service, d’un produit, voire d’une “startup”.

Bien que ces formats soient tout à fait nécessaires et utiles, ils ne couvrent pas l’intégralité des besoins d’innovation.

Dans la plupart de ces cas, les programmes ne passent pas en mode projet ou ne passent pas l’étape du déploiement à grande échelle  (“scalability”) ou prennent tout simplement trop de temps à se concrétiser.

En étant critique, on peut s’interroger sur la nature de l’innovation de ces dispositifs. Innovation incrémentale, innovation servicielle, ces dispositifs modernes ont surtout permis aux entreprises de s’adapter à la transformation numérique et à comprendre les enjeux et opportunités liées à ces nouveaux usages et technologies et nouveaux modèles économiques possibles, que ce soit en interne auprès de leurs collaborateurs, ou à l’externe, auprès de leurs parties prenantes.

Les innovations ont majoritairement contribué à numériser des services, automatiser des process, améliorer la productivité, renforcer et simplifier les relations clients et monter en compétences sur ces sujets.

L’innovation ouverte a donc permis la plupart du temps à combler un retard sur la technologie là où elle devrait surtout permettre de projeter l’entreprise dans un futur pérenne.

L’innovation ouverte manque en effet très souvent de vision stratégique : même si elle est décidée par la direction, elle n’est pas toujours “pensée”. De l’aveu des collaborateurs qui participent à ces formats qu’ils jugent parfois “gadgets”, ou trop orientés communication ou RH, il manque souvent cette vision long terme globale, incarnée par la direction. Il est d’ailleurs assez rare de voir des démarches d’évaluation des pratiques d’innovation : quels objectifs, quels critères, quel impact ?

En ce qui concerne l’innovation ouverte historique, industrielle, le problème est double : le temps et l’ouverture hors secteur. Souvent, pour monter une coalition ou un consortium par exemple, il faut compter en moyenne 1 à 2 ans pour réunir les bons acteurs, et autant pour mettre en place et animer des réunions d’échange pour en tirer des actions. S’il n’y a pas de ressources humaines dédiées ni de financement, il est très rare de sortir d’une logique de think tank. Par ailleurs, en cas de projets concrets (recherche partenariale par exemple), la réflexion est par nature limitée au prisme métier des acteurs présents, lesquels partagent par hypothèse, les mêmes problématiques, les mêmes enjeux et les mêmes points de vue. En outre, les objectifs sont souvent contraints par la recherche de compromis, les tendances du marché et par la complexité juridique, fondée sur une méfiance légitime historique à partager des informations, ainsi qu’une vision économique de compétition entre acteurs du consortium. Là encore, peu d’innovation à court terme, peu de vision globale et d’expérimentation sauf lorsqu’il s’agit de répondre conjointement à un appel d’offre avec les mêmes limites que celles évoquées ci-dessus.

A l’heure où les collaborateurs et les jeunes diplômés cherchent de plus en plus de sens et d’engagement, il devient pourtant primordial de donner une direction à l’innovation qui incarne une telle vision long terme.

Or la plupart des formats classiques n’intègrent qu’exceptionnellement des critères d’impact et ne sont quasi jamais pensés dans le sens d’une innovation responsable, même lorsque le sujet est annoncé “for good” (cf. infra : “l’innovation responsable n’est pas”).

Comment définir l’impact ? Comment estimer l’impact des technologies ? Comment mesurer les résultats attendus ? Trop de challenge d’open innovation donnent naissance à des projets sans intérêt (“l’innovation bullshit”), financent des startups qui n’ont pas un impact positif et perpétuent une vision non durable de l’économie et une culture “technology push” où l’innovation est analysée par le seul prisme du chiffre d’affaire estimé à court terme.

L’open innovation tarde à prendre le virage de la transition et n’en prend pas la pleine mesure.

Interne comme externe, l’open innovation reste encore très orientée numérique et suit les tendances du marché. Il est urgent de penser à plus long terme, d’anticiper, de voir au-delà de ce qui se fait au niveau technique pour essayer de créer des choses qui n’existent pas. Nous faisons face à des problématiques extrêmement complexes à l’heure où les crises en tout genre se multiplient et convergent vers une nécessaire adaptation des organisations à ces changements systémiques, économiques, sociaux et environnementaux. Tenter de répondre à ces enjeux est crucial pour les entreprises afin d’exister demain. Intégrer des expertises d'”innovation responsable” dans la stratégie des entreprises est un enjeu stratégique majeur.

Or les concepts clefs de l’innovation responsable dans toutes ses dimensions (sociale, environnementale, éthique, collaborative, économiquement viable…) ne sont pas des sujets compris ou connus des équipes R&D, pas plus que des directions, des chercheurs ni de la plupart des acteurs de l’innovation et de l’innovation ouverte. Les experts sur ces sujets sont rares au sein des organisations. Ils se trouvent surtout dans les départements RSE (responsabilité sociale et environnementale), très peu intégrés aux pratiques de recherche et innovation sauf exceptions. Les exceptions étant des individus qui se sont très souvent formés d’eux-mêmes à ces sujets et cette expertise personnelle est rarement valorisée et encore moins transférée de façon structurée, en interne.

En résumé, si tous ces formats d’open innovation sont utiles – et il est essentiel de continuer à former les collaborateurs, d’encourager l’innovation de façon transverse, de collaborer davantage au quotidien – il faut aussi et surtout continuer d’innover dans les pratiques d’innovation, et former aux enjeux de demain. En effet, seul la compréhension, l’intégration des enjeux sociétaux et environnementaux et l’alignement stratégique à ceux-ci peut garantir l’adéquation de l’innovation aux besoins d’un marché, caractérisé aujourd’hui par une exigence aiguisée du consommateur et qui se traduit rapidement par celle du législateur. C’est en tout cas réduire le risque d’acceptabilité et d’inadéquation entre une technologie, une entreprise et les attentes de la société.

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tendance : l'open innovation à impact

L’open innovation à impact est en effet la nouvelle tendance de l’innovation ouverte : des deep tech aux green tech, les appels à startups se concentrent de plus en plus sur des innovations davantage techniques et scientifiques que numériques. Les sujets de transition écologique et énergétique sont en effet au coeur des problématiques prioritaires des organisations, des territoires et des consommateurs citoyens.

Or, ces enjeux – de décarbonation principalement- sont des problématiques complexes. Les interactions voire intrications entre les acteurs d’une filière et d’autres secteurs sont extrêmement élevées, de sorte qu’il est très difficile, en amont d’un process d’innovation, d’estimer et d’évaluer la globalité des impacts négatifs potentiels, les effets rebonds et autre conséquences indirectes nuisibles. C’est d’ailleurs pour cela que la plupart des experts critiquent les entreprises qui se disent “neutres en carbone” car aucune organisation ne peut se vanter d’être neutre carbone. Elles ne peuvent que “contribuer” à une neutralité carbone collective. Dans la même logique, réduire son impact négatif ou compenser son empreinte carbone ne sont pas des axes d’innovation majeure et se positionner dans une logique de réduction carbone peut fermer la porte à une innovation de rupture qui supposerait de remettre à plat beaucoup plus profondément nos modes de production.

Surtout, les équipes innovation, comme les ingénieurs, les chercheurs et autres fonctions supports (production, approvisionnement, achats, juridique, finance, marketing) ne sont pas formés à intégrer les impacts du changement climatique dans leurs réflexions : biodiversité, raréfaction des ressources, impact sur les écosystèmes et effet domino sur toute une chaine de valeur, de la production à la chaine d’approvisionnement, impact sociétaux, autant de concepts émergents pour la plupart et encore trop méconnus.

C’est pourquoi, l’open innovation doit sortir de son approche bilatérale pour aller vers une approche multi-experts : afin d’intégrer le maximum de compétences et de points de vue en amont de la réflexion.

L’open innovation responsable (ou “open innovation à impact”) ce n’est PAS :

  • Sourcer des greentech pour répondre à un sujet technique ou de réduction d’impact
  • Ajouter l’étiquette “à impact” ou “for good” à un challenge d’innovation
  • Monter des partenariats avec des acteurs de l’innovation sociale et solidaire en parallèle de son activité
  • Limiter sa réflexion à l’éco-conception ou l’économie circulaire, indispensables néanmoins

Il y a trois écueils importants à éviter :

  • L’innovation washing : sourcer des startups deeptech ne suffit pas à trouver des réponses durables à des enjeux techniques et industriels
  • Le greenwashing : tout ce qui est “green” ou “bio” n’est pas durable ou responsable
  • Limiter les sujets d’impact et d’innovation responsable à la question sociale seule, à vision ESS ou RSE ou penser qu’il s’agit d’une posture militante sans intérêt pour le business :
    • Il existe de nombreuses startups scientifiques et industrielles sociales (i.e. qui ambitionnent de répondre à des enjeux sociétaux et environnementaux)
    • Ne pas prendre en compte les attentes de la société et les contraintes physiques planétaires aura un impact direct sur le business, à très court terme

L’open innovation à impact : définition

C’est la Commission Européenne qui, la première, a structuré une réflexion autour du concept de Recherche et Innovation Responsable (Responsible Research & Innovation) en 2014, dans le cadre des grands programmes-cadres de recherche Horizon 2020 puis Horizon Europe. La RRI est définie comme “une approche qui anticipe et évalue les implications potentielles et les attentes sociétales en matière de recherche et d’innovation, dans le but de favoriser la conception d’une recherche et d’une innovation inclusive et durable”.

L’open innovation à impact : signaux forts

  • Le contexte : la transition écologique et sociale
  • Les expertises sont partout : associations et ONG, acteurs de terrain, militants, startups, entrepreneurs sociaux. Les entreprises et chercheurs ne sont plus les seuls sachants

L’open innovation à impact : bénéfices

  • Intégrer aux processus d’innovation des contraintes économiques, sociales et environnementales
  • Identifier les opportunités et leviers de croissance durable qui en découlent
  • Rester attractif vis-à-vis des clients, partenaires et talents
  • Aligner son activité à des enjeux sociétaux et s’assurer de l’adéquation entre ses produits et les attentes croissantes du marché vers plus de responsabilité et d’éthique
  • Transformer ses pratiques d’innovation

L’open innovation à impact une nouvelle façon de penser et pratiquer la recherche et l’innovation qui suppose :

  • La recherche de solutions durables et responsables : il est essentiel de préciser en amont de la réflexion le problème social et environnemental auquel on s’attaque pour pouvoir y répondre et de préciser les critères d’impact sociaux et environnementaux qui devront être suivis
  • Une approche multi-acteurs / science-société : chercheurs, entreprises, citoyens, décideurs politiques, organisations du tiers secteur, etc. doivent être intégrés au processus afin d’aligner l’objet de la recherche et ses résultats avec les valeurs, les besoins et les attentes de la société. On passe d’une approche “user centric” simple à une approche “society centric” plus globale.
  • La co-création : la collaboration est pensée à chaque étape du processus, de la qualification de la problématique à l’expérimentation, en passant par l’idéation.

L’open innovation à impact est donc avant tout collaborative et scientifique. C’est la fusion de l’open innovation et de l’innovation responsable : plus ouverte que l’innovation ouverte bilatérale, plus complète en matière de diversité de parties prenantes, orientée innovation à impact et résolution d’enjeux sociétaux et environnementaux. C’est une innovation technique et scientifique et pas seulement sociale ou seulement numérique

open innovation : bonnes pratiques

Le sourcing de startups est un format utile pour identifier des solutions existantes, des solutions sur étagère, incarnées par des startups mais que faire face à des problèmes qui n’ont pas encore trouvé de solution ?

Comment tester de nouvelles expérimentations, apporter de la R&D à des acteurs qui en ont besoin, mettre en relation des compétences ou expertises qui, ensemble, peuvent faire émerger de nouvelles idées ? Comment faire travailler ensemble des acteurs différents voire des secteurs différents ?

L’innovation ouverte à impact permet d’avoir une approche transdisciplinaire et transectorielle de l’innovation, pensée et orientée pour répondre à des critères d’impact positif.

Pour minimiser les risques d’investissement, de développement ou d’acceptabilité et pour tenter de répondre à un objectif complexe, impliquant toute une chaîne de valeur, tous les acteurs sont unanimes, il faut plus de collaboration. Or ils manquent de méthodologie, d’acteurs experts sur des formats multi-acteurs.

Si le format d’innovation ouverte multi-acteurs, orienté recherche et impact sociétal, s’impose comme une nouvelle voie prometteuse, il faut savoir s’entourer d’experts et de méthodologie pour assurer une collaboration fructueuse..

Pour mettre en place un programme d’innovation ouverte à impact, il convient de :

  • Réunir les bons experts dès l’amont du process et tout au long de la démarche : il n’est pas possible en interne d’avoir toutes les bonnes expertises sur tous les sujets.
  • Monter en compétences sur la notion d’impact
  • Poser la problématique à laquelle on veut répondre : bien poser le problème c’est qualifier la recherche de partenaires et le montage de consortium. Lancer des challenges trop vague ou multi-thématiques est le meilleur moyen d’attirer des candidatures non qualifiées, non pertinentes qu’il conviendra de trier ensuite, selon des critères rarement orientés impact. Avoir une approche trop technique va limiter les solutions et les réduire à une approche technique plutôt qu’orientée résolution de problème.
  • Aligner la problématique à un enjeu sociétal et environnemental pour assurer que les innovations produites ont un intérêt et un impact positif et surtout, cet alignement d’enjeux favorise la collaboration qui peut parfois être difficile entre acteurs qui sont par nature rarement alignés.
  • Avoir une approche en mode projet pour transformer les pratiques. Il faut apprendre par le “faire” et tester des expérimentations, suivre des collaborations et ne pas s’arrêter à des journées événementielles de remise de prix ou de pitch. Il faut anticiper le suivi des projets qui émergent et leur donner les moyens de faire leur preuve, a minima sur 6 mois.
  • Favoriser l’engagement et la collaboration. Il est important de bénéficier de compétences, de méthodologie et d’outils de facilitation pour aligner les différents acteurs et pouvoir faire la traduction entre des parties prenantes qui ne partagent pas les mêmes vision, langage, enjeux, rythmes de travail. Faire travailler ensemble des acteurs aussi différents dans leur nature et leurs aspirations n’est pas une mince affaire, cela suppose une bonne connaissance des différents publics et la capacité à faire le lien entre eux et du temps et des ressources dédiés à la facilitation.

Cette façon de penser collaborativement doit conduire les entreprises à plus de flexibilité dans leurs relations d’affaires.

A noter que les questions de propriété intellectuelle restent des questions majeures, il existe des outils juridiques variés pour y répondre mais il faut aussi pouvoir être capable d’innovation juridique pour ne pas freiner l’émergence de telles collaborations.

L’open innovation est sans aucune doute une approche indispensable, pour toute organisation, pour s’adapter aux enjeux de transition, aux enjeux de transformation interne.

L’open innovation multi-acteurs et orientée impact est une nouvelle approche, plus complexe mais sans aucune doute plus riche.

Il n’y a pas de recette miracle, et il y a de plus en plus d’acteurs dans le monde investis par un désir de changement, à commencer par les collaborateurs, les consommateurs et vos parties prenantes. Toutes les actions doivent se combiner, pour accélérer l’adaptation de nos moyens de production aux contraintes planétaires.

Seul on va plus vite, ensemble on va plus loin.

Il faut continuer de tenter, d’expérimenter et d’accélérer l’innovation pour être à la hauteur de nos enjeux.

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